Kdo by neměl rád sympatickou firmu Raynet. V mnohém nás inspiruje svou kulturou a kreativním marketingem. Tvůrci online CRM, sídlící v Ostravě-Porubě, otevřeli na posledním setkání BusinessCon zásadní téma z oblasti řízení firmy: jak systémově zařídit, aby celá firma postupovala a adaptovala se v průběhu celého roku, ne jen jednou během tvorby ročních plánů. Jedná se o téma, které navazuje na loňskou konferenci.
Posun od konference 2016
Před rokem Martin Bazala přišel se zadáním: jak přestat spěchat a změnit přesvědčení, že již dnes je pozdě. Na základě inspirace z BusinessCon se jim podařilo změnit myšlení, přestat spěchat a mít prostor průběžně se slaďovat na úrovni vedení. Zastavení celé firmy v lednu 2017 a uspořádání celofiremní porady vedlo ke sladění plánů na rok 2017 napříč jednotlivými částmi firmy. Nadšení a jednotnost vydržela několik měsíců. Poté se tento skvělý pocit sladění postupně vytrácel. Vedení se pravidelně potkává a diskutuje / domlouvá, jedná se o relativně malou skupinku lidí, ale jak toho dosáhnout u celé firmy? Jaký systém by měl jít tomuto sladění naproti a předcházet chybám, domněnkám, dírám v komunikaci? Existuje jiný způsob, než kaskádované porady každý den, týden, měsíc?
Spousta komunikace, málo informací
Příklad, na kterém nám Martin typizoval problém (který všichni velmi dobře známe): na začátku roku se v plánu vývoje objevila veledůležitá funkčnost našeho CRM, kterou poptalo oddělení obchodu a na kterou zákazníci čekali již několik let. Uběhlo půl roku a úplnou náhodou se oddělení obchodu dozvídá, že se dlouho očekávaná funkčnost odkládá na příští rok, a to ještě kdoví jestli. Nepotěší.
Ano, komunikace není nikdy dost a můžete si říct: “Přece by to řešil správný a včasný způsob komunikace ze strany vedoucího vývoje” a že vedoucí vývoje mohl na jedné z porad říct: “Omlouvám se, ale při aktuálních prioritách to nedáváme.” No ale víme, jak to s tou komunikací v reálu (tedy ve spěchu) je: na jedné straně žijeme v přesvědčení, že jsme přece o tom už hovořili na poradě, že to přece všichni musí vědět a všichni si stěžujeme, že porad máme až příliš. Na druhé straně si stěžujeme, že se v záplavě komunikace nedozvídáme to zásadní. A hlavně – není čas!
Zadání pro případovou studii
Martin si na setkání BusinessCon objednal odpovědi od ostatních majitelů firem na tyto otázky:
- Jak nastavít “budík” pro komunikaci problematické / zásadní změny?
- Jak zajistit, aby se to podstatné neztratilo v komunikačním šumu?
- Jak udržíte soustředění lidí během porady?
- Jak pracujete s cyklem regenerace/výkon?
- Jak můžete jít organizačně naproti přirozenému regeneračnímu cyklu?
- Jaký máte ve firmě přirozený cyklus?
Odpíchněme se od posledního bodu: příroda má v sobě zabudované přirozené cykly – denní cyklus nebo roční období. Všechny bio systémy pravidelně střídají různé fáze cyklu a jejich vnitřními hodinami je např. přirozená změna intenzity světla během dne. I ve sportu platí střídání fází: příprava, výkon, regenerace. V našich firmách ale často vytváříme jedinou fázi – konstantní výkon. Stejně jako drtivá většina zářivek svítí intenzitou (frekvencí) plného výkonu jako slunce v pravé poledne, stejně tak se uměle snažíme dostat na maximální intenzitu výkonu během celého dne, celého roku. Jak se přirozeně cítí člověk (bio systém), který je vystaven umělému prostředí konstantní maximální intenzity výkonu?
Praktika #1: Strategické cíle a kvartální aktualizace
Předpokládejme, že firma identifikovala své poslání a vizi, tj. (unikátní) důvod své existence a kde chce být za 10/15 let – tak jako v tom má jasno firma Raynet. K tomu má stanovenou strategii, která je definovaná klíčovými milníky. Na roční (12 měsíční) bázi pak stanovujeme cíle, kterých potřebujeme dosáhnout na cestě směle vytýčené naší strategií. No a pak už se jen plní plán a reportuje se dosažený pokrok. Jednoduché, ne?
Akorát že málokteré odvětví dnes zažívá tak stabilní podmínky, ve kterých by bylo takové konzervativní plánování proveditelné. Mnohem více nás doba nabádá k pružnosti, adaptabilitě, neboli agilitě podobně jako v případě start-upů. Což ale klade vysoké nároky na neustálou komunikaci a ladění všech uvnitř firmy.
Jakou praktiku můžeme použít: na kvartální bázi vyhodnotit implementaci strategických aktivit a naplnění cílů a adaptabilitu směrem k novým výzvám – jako bychom provozovali náš 3 měsíční projekt (start-up). Na těchto kvartálních zastaveních (celé) firmy je nutné diskutovat ne výsledky (neboli kdo udělal co a kdo na co zapomněl), ale změnu oproti dohodnutému plánu a strategii – nově zjištěné skutečnosti, jaké domněnky se v původním plánu ukázaly nepravdivé, kam jsme se jako firma posunuli, jaké nové příležitosti se pro nás otevírají, jaké problémy a témata jsou pro nás zásadní ve směru naplnění ročních cílů / plánu, atd.
Tak se komunikace opře o to zásadní (nové informace) a nezapadne to v šumu chlubení nebo obviňování se. Celá firma má explicitní body, vztažené ke strategii, o které se může opřít v synchronizaci napříč celou firmou a zároveň každá část firmy získává flexibilitu a agilitu hodnu start-upu. Tak jako to vyžaduje dnešní trh.
Praktika #2: Vizualizace
Obrázek vydá za tisíc slov. V případě firmy – za tisíc porad. Další užitečná praktika, jak průběžně sladit jednotlivá oddělení a role ve firmě je vizualizace celkového řetězce od zákazníka / objednávky až po doručení. Zároveň se vyplatí vizualizovat klíčové parametry procesu jako jsou ekonomika celého procesu, kde jsou problémy, kde něco vázne, jaké jsou prioritní požadavky, rychlost celého procesu. Každý hned vidí, co se ve firmě děje a uzpůsobuje tomu svá rozhodnutí / chování.
Jsou to témata pro Vás?
Zajímají Vás tyto praktiky a témata? Na příštím setkání 14.11. na posledním klubu nasdílíme podobné výstupy diskuze na toto téma a také připravujeme příští článek, který další takové praktiky praktiky pokryje:
- Strategické cíle a kvartální aktualizace
- Vizualizace (zviditelnění klíčových informací)
- Nástroje synchronizace (rutiny, porady, prostor pro neformální schůzky, ..)
- Pyramida – předávání nástrojů synchronizace + diverzifikace a propadávání
Těšíme se na vás!
